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问题：我公司是一家国有控股的上市公司，由于公司薪酬水平偏低，引起不少优秀人才流失，请问如何确定公司薪酬水平，使其更具竞争力？
深圳迪博：贵公司绝大多数没有特长的普通员工应该没有流失，所以这个问题要考虑到两点：一是素质一般的员工薪酬不能再增高，二是想办法提高优秀员工的薪酬。对于贵公司的建议：一是要建立一种基于绩效的薪酬体制，让多贡献者多得，少贡献者少得，这得有赖于绩效考核体系的建立和完善；二是通过市场薪资调查了解各类岗位的薪资水平，在公司关键岗位的期望薪酬方面实行“效率工资”，即支付给员工比市场平均水平高的工资，真正留住企业所需要的优秀人才。
问题：由于公司员工流动频繁，所以我提出了给员工加薪的方案，但方案被公司总经理否决了，总经理的理由是公司就是以产品成本取胜，提高员工工资会影响产品的竞争力，总经理的理由能成立吗？请专家给予指点。
深圳迪博：把工资率与人工成本看成是一回事，这是对薪酬认识的典型误区。如果假定员工的工作效率与工资率无关，不会因为工资低而降低，而是一样，那么低人均工资确实能保持了产品的低单位人工成本，但我们这种假设往往是不成立的。我们可以来算一下细帐，如某工厂员工的日平均工资由30元调整为25元，但因此影响员工的情绪低落和优秀员工流失，导致员工生产某电子元件日平均产量由每日6000件下降到4500件，那么电子元件的人工生产成本就由0.0050元/件变为0.0056元/件，明显导致产品的单位人工成本上升。当然，工资率的降低也许不会以产量降低的形式表现出来，或许以废品率提高，合格率降低的形式表现出现，那是更糟的一种结果。所以提高员工工资会影响产品竞争力的结论是不成立的。
事实上，许多公司对其高度依赖的关键员工实行“效率工资”，以保留和激励关键员工，员工流动性的降低和积极性的提高反而降低了产品的单位成本，提高了产品的竞争力。
问题：我是某公司的一名电脑工程师，我公司每年年底都会给员工同样比例的加薪，门卫的提薪比例也与我一样多，这公平吗？
深圳迪博：同比例给不同岗位的员工提薪，一般情况下是一种不科学的做法。普遍来说，企业调整薪资基于以下几种情况：一是基于市场的调整，为保持薪资的市场竞争力，公司应定期根据市场不同岗位的薪资水平调整此岗位的薪资范围；二是基于物价指数的调整，为了保持员工工资的实际购买力，公司应每年根据物价指数对薪资作出相应的调整；三是基于能力调薪，能力的上升可能为公司创造更多的价值，公司应定期对员工能力进行评价以作出相应的薪资调整；四是基于岗位变动的调薪，岗位调整一般是基于能力而进行的调整。基于市场的调薪、基于能力的调薪和基于岗位的调薪对不同的员工调整比例一般不同，而基于物价指数的调整，不同的员工调整比例应该一致。这里有一点需注意，绩效一般不作为调薪的基础，而是作为绩效奖金的基础。
问题：我公司是一家集研发、生产、市场于一体的大型企业，在绩效考核中，总经理特别强调绩效一定要以结果来衡量，他的做法对吗？
深圳迪博：绩效考核包括过程考核和结果考核两种方式，两种考核方式各有优势，适用的情况也不一样，体现两种不同的企业文化。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的企业所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。它的最大优点是它所依赖的是客观的、可以量化的绩效指标，能够将主观性减少到最低程度。但是，由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。
在运用中两种考核方式应以结合使用，至于公司是应该更关注过程还是更关注结果，应该因应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
问题：在公司绩效考核中，我们常常会遇到因非被考核者自身的因素影响被考核者绩效的情况，致使被考核者考核分偏低，怎么克服这一弊端？
深圳迪博：一般来说，影响绩效的因素主要来自五个方面：一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、人际关系等；二是工作本身，包括工作目标、工作计划、工作时间、工作标准等等；三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作组织等；四是工作环境，包括信息、条件、场地等；五是管理机制，包括激励、检查、监督等。其中工作者自身、工作本身、工作方法绩效因素与工作者直接相关，而工作环境、管理机制绩效因素与工作者非直接相关。
在考核方案中，正如上一个问题所提的，考核不应全部用结果指标，应加入影响绩效的关键过程指标。在考核过程中，应尽量剔除来自于工作环境、管理机制等非直接相关绩效因素对被考核者考核结果的影响，使考核结果相对客观公正。但是，绩效考核并不是精密的天平，谁绩效大绩效考核的结果向谁倾斜。所以，薪酬体系设计中绩效薪酬部分占总薪酬的比重不能过大，尤其是非业务部门人员，同时也要运用企业文化手段树立员工不要太计较个人得失的品格。
问题：经常看一些公司提及从绩效考核向绩效管理过渡，请问绩效管理与绩效考核有什么不同？
深圳迪博：绩效考核指的是通过系统的方法、原理来评定和测量员工或部门的绩效，而绩效管理是以绩效考核为基础，确保员工或部门的工作活动以及工作产出能够与企业目标保持一致的系统管理过程。绩效管理是一个管理循环系统，它包括绩效目标制定、绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用六个环节。绩效考核是绩效管理的一个子系统，是绩效管理的一个环节。绩效考核强调对员工或者部门的绩效进行区分，侧重于对过去绩效的奖励惩罚，而绩效管理强调绩效行为引导、管理的诊断和绩效的改进，侧重于事前引导高绩效，事后注重绩效的进一步改善提高。绩效考核是面向过去的，而绩效管理则面向未来和战略。一般来说，企业考核体系发展到一定阶段，要想再上一个新的平台，就要向绩效管理体系的转变。
问题：我们公司在推行目标管理，但在期末对目标达成情况进行评估时，不好衡量目标达成情况的好坏，请问有没有什么办法使目标管理更有效一些？
深圳迪博：目标管理是运用广泛且相当实效的一种考核方法。在目标管理系统中，组织最高管理层首先要为公司确定下一年的年度目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理层又需要明确，为了实现上一层级管理层下达的目标，他们自己应该确定哪些更细的子目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司所有管理者都确定了有助于实现公司战略目标的子目标为止。目标制定与分解是一个相当复杂的过程，一般来说，最终确定的个人绩效目标要考虑三个因素：一是支持公司战略目标的子目标；二是职务内容和责任；三是上阶段的绩效改进目标。对所制定的目标，则要符合SMART原则：Specific，具体的，目标必须尽可能具体；Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须通过一定努力才能达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间关联。由于目标管理的一个复杂的系统工程，所以，目标管理推行通常在这方面的专家指导下进行，这样的效果会更好。
问题：我们公司过去在三年之前发展很快，快速发展过程中提供了大量新岗位，绩效好的员工也基本能提拔，但最近两年，公司发展平稳，给绩效好的员工提拔机会减少，导致员工不满，有什么办法改变这种状况？
深圳迪博：职务提升比绩效奖励更能激励员工，但以绩效来决定员工的提升，存在明显的缺陷，容易掉入“彼得陷阱”：对于每一个人都有可能有从一个有能力的职务提升到一个无能力的职务上。
按照绩效的晋升制度容易忽略了管理工作的独特性，牺牲组织效率。它是基于如下假设：一个人在目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就。但是，职位晋升意味着管理层次的提升，而管理工作不同于一般技术性工作，不同层次管理者处理问题的重点不同，对其技能要求也不同。
高层管理者主要任务是谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力：中层管理者是上下级之间信息联络的桥梁，工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以提高其积极性，顺利完成任务；基层管理者主要完成具体工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备相关专业知识与技能。
由此可见，现行晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强人际交往能力的工作，而又选出最擅长沟通的人去完成决策的任务。这种做法，实质上是将职位晋升作为对业绩突出者价值的肯定与认可，而对工作的根本目标，即为高职位配备可有所成就的合格人才方面，并无多大实际意义。
这一制度的另一假设是，根据可测成果选拔人才，对晋升者及其他员工都是公平的。其实，以表面的公平为代价，造成了事实上的不公平，牺牲了企业效率。从晋升者来讲，从熟知的、最能发挥特长的岗位，调到一个较陌生的、工作中会处处遇到障碍却可能无力解决的岗位，究竟是奖是罚?从这一点看，这一制度的直接后果是，在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却被排斥在外。每个人都未得到自己合适的位置，最终结果是使企业整体上处于管理混乱、效率低下状态。
因此，企业要掌握一个原则：能力决定岗位，绩效决定报酬。在人力资源管理工作中，要做两方面的测评，一是能力测评，另一是绩效测评。职务的晋升要依据员工的能力与所需岗位的匹配程度来决定，而不是在目前职务上的绩效。
问题：公司在招聘和提拔人才时，常遇到品德和才能难以取舍的矛盾，请问专家如何处理？
深圳迪博：我们建议对人才的最佳选择是德才兼备。对有德无才或者有才无德的两类人都不要选取。光有品德没有才能，他本身不能给企业创造财富；光有才能没有品德，他可以给企业创造财富，但也可以使企业财富毁于一旦。当然，绝大部分人往往是在有德无才或者有才无德情况的中间状态。如果有两个求职者，一个是品德高尚，才能一般，另一个是品德一般，才能优秀，我们建议选择前者。才能需要一定的资质和一段时间的积累，但品德需要人一生的追求和修炼，品德比才能更为可贵。世界上绝大部分卓越的企业用人是品德重于才能。如通用电器对人的考察就是，品德优异，才能一般的人可以培养，品德一般，才能优异的人必须走人。所以，我们给企业的用人原则是：德才兼备，以德为先。
问题：如果一个优秀的人才在应聘我公司的同时，也在与其他公司联系，知道这一情况后，我应争取他吗？
深圳迪博：慎重选择工作是一个人的权利，也能反映出他对自己人生负责的态度。优秀的人才到哪里都受欢迎，经过多方面的认真权衡与对比，最后作出的决定可能更会慎重和成熟。我们不希望应聘者进入企业是草率的，或仅仅是他生存的选择，这本不是他真正的选择，这样的人才在企业会呆不长。我们希望应聘者进入企业是经过慎重考虑的，做出的决定是成熟的，这样他才能更投入更长时间地为企业服务。所以，对在应聘者同时在向其他公司求职的行为我们应表示理解，而且在他应聘公司职位时，我们要了解他来企业应聘的真正目的，如我们可以提出“为什么来这里应聘？”“是这里的职业生涯吸引你吗？”“你喜欢这份工作吗？”等问题，并且针对岗位及他的需要，把真实的情况介绍给他，好的坏的都讲清楚，然后由他来作出慎重的决定。
问题：在进行面试后，我们有时常常觉得同时有几个候选人都不错，但无法确定哪一个是最佳人选，请问如何解决这一现象？
深圳迪博：招聘活动要针对企业的需要来进行招聘。在进行招聘活动时，我们的建议是先根据企业需要重新评估和拟订职位的任职要求，然后根据任职要求确定专业测试内容和一般测试内容。就面试来说，我们一般从下面几个方面进行：
（1）仪表风度。主要考察应聘者的外貌、衣着、举止姿态以及精神面貌等，这是面试最初步的目的。
（2）专业知识和特长。了解应聘者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识与特长是否符合任职岗位的要求；作为笔试的补充，所提的问题也应更贴近实际工作。
（3）工作经验。通过了解应聘者的工作经历和与其过去工作有关的情况，考察应聘者的实践经验。通过了解工作经历，还可以考察其责任心、主动性、忠诚感、事业进取心。
（4）应聘者的求职动机。了解应聘者为何来本企业工作，在工作中主要追求什么，判断本企业所提供的工作条件和职位是否能满足其工作要求和期望。
（5）个人兴趣与爱好。了解应聘者在业余时间爱好什么活动，喜欢阅读什么书籍，有什么特长等，从而了解其性格特征，这对应聘者被录用后的职位安排很有帮助。
（6）人际交往与沟通技巧。了解应聘者如何建立和维持自己与他人、团体的关系。
（7）应变能力。判断应聘者的应变能力，主要看在有压力的情况下，应聘者思考和解决问题时是否合理而灵活。
（8）分析判断能力。主要看应聘者能否迅速抓住考官所提问题的本质，并作出合理判断。
为了选出合适人选，我们根据职位需要对每一项给出重要性权数，然后根据每一项得分，计算加权总分，以分值高低选择应聘者。 |
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